突如其來的價格戰

身上有一台平板電腦或是智慧型手機的朋友，每天打開Play商店、Appstore看看每日限免、熱門排行榜，再自然不過了。上禮拜早上點開台灣Appstore，付費前幾名是幾家關於筆記App，而且是常見的4.99或5.99。噢！又是要用限免傳知名度吧？真的只是這樣嗎？

GoodNotes、NoteLedge、Noteshelf這三家筆記app，同一天的限免，不禁讓人想到商品間的削價戰爭，一場一打便多敗俱傷的戰役

我常用的筆記app是DocAS，不是以上三家。當初是比較過多家之後，決定花點錢買好一點的筆記app。使用過各家Lite(試用版)，雖然感覺大同小異，卯起來比較後還是選擇了DocAS，當然，是故意等到限免才下手




價格間的削價戰

廠商之間的削價戰再平常不過了，我們可以說幾乎市面所有價格都是價格戰後的「妥協」。這裡的不協，不只經濟學觀點供給需求妥協，還包刮了廠商間的競爭以及市場的期望。一年四季的3C資訊展，雖然用意是讓各廠商推廣各家新品，現場會打著個折扣販賣舊商品，而各廠牌陣營便燃起狼煙，開始為期幾天的價格戰。


去年暑假的3C展買了一台640G硬碟，當初為了要彌補筆電天生容量不足，興沖沖到電腦展逛逛。當天參展的攤位不少都有販賣硬碟，而這台是展中最高GB數的硬碟，但是某個不知名牌子，而其他有名的牌子只有550G而已，且價格不斐。商人們的價格戰打完，接下來換我的心理戰開始：

1. X牌：$高、GB數少、較有保障
2. Y牌：$低、GB數多、不知名

中間過程省略，總之我買了640G的硬碟，回家上機測試實際GB數只有596G，扣除本身程式、內建軟體、以及運算誤差，這個實際儲存容量比例比市面上知名品牌的同商品比例還要低一點。

差異化不大的應戰

如果市場上有許多個廠商都販賣同款商品，且是不具有特殊性的商品，那麼一旦一家廠商把價格壓低，其他家便無利可圖。唯一的辦法就是跟進降價。等到全部都降到同個價位，每家廠商的利潤變壓得更喘不過氣，對誰都不利，通常此時廠商間會私底下約談均衡價格，這也是法律所不允許的。

之前提過的日本LCC間的價格戰，各家航空業無所不用其極提高業績，進而想出不同策略。當台灣瑞聯航空1995年的「一元機票」策略，乍看之下應該無人能敵，但有些航空公司祭出北高機票10張1萬元應戰，有效將顧客的荷包掏光，無力購買其他競爭對手的商品與服務。

• 改變產品及價格的組合

• 特定區域回應對手的挑戰 

當全台7-11架上開始販售廉價早餐辣腿漢堡時，麥當勞與肯德基並未將全面價格調降，而是針對消費族群設計出早餐套組，使消費者省更多但買更多；面對麥當勞的午餐優惠，肯德基也祭出每周不同天的優惠，漢堡王也推出各自的優惠方案，以抵抗這場硬戰。



壯士斷腕

對蜥蜴而言，斷尾求生是家常便飯，但對企業而言，有時並不是那麼放得開

差異化有限的條件下，價格戰勢必無法避免，只能端看廠商成本的優勢、規模經濟、資金充裕與否、品牌知名度。若衡量後仍無法取勝，最糟但也是最好的辦法就是----放棄。

DRAM的競爭只剩下三星、美光、爾必達(今年剛宣布破產)，原本的Intel也在1980年代即早放棄角逐，專心做CPU研發與技術專利取得與授權。Apple前執行長Steve Jobs回鍋重操大權時，也是把Apple多餘的產品停止營運，把重心放在本行與研發；Google執行長Larry Page去年重掌兵符也是徹底刪減不必要的功能，把重心放在核心6功能上。

與其賣大家都有的東西，不如銷售別人沒有的產品，創造獨特的差異化





Get總結

面對價格戰，「差異化」大家隨口都會說，但實際操作起來也不是那麼容易

突如其來的前哨站，挑戰的不僅是經理人的反應速度，同樣也關係著一個品牌的知名度，我們從硬碟例子便可知道。當然如果產品本身就有差異性，那麼便可以利用宣傳此點來做區隔，進而避免不必要的價格混戰。這後續文章會談到


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